Dette enkle v忙rkt酶j kan hj忙lpe dig med at tr忙ffe bedre forretningsbeslutninger
Af: Huanren Zhang, adjunkt p氓 脴konomisk Institut, Syddansk Universitet
Som adf忙rds酶konom har jeg i en stor del af min forskning fokus p氓, hvordan enkeltpersoner og organisationer tr忙ffer beslutninger. Jeg er ofte blevet spurgt, om jeg havde et simpelt v忙rkt酶j, som kunne forbedre beslutningstagningen. Faktisk har jeg m氓ske et simpelt v忙rkt酶j, der giver resultater med det samme.
Lad mig starte med en historie om Abraham Lincoln. Tilbage i 1841, inden Lincoln skulle giftes med sin forlovede Mary Todd, blev han forelsket i en anden kvinde og aflyste brylluppet. Heldigvis kom han efter en lang kamp til fornuft og indgik til sidst 忙gteskab med Todd.
Senere st酶dte hans ven Joshua Speed p氓 lignende tvivl omkring forlovelse. Overraskende nok var Lincoln denne gang i stand til at se situationen i et nyt perspektiv. Han p氓pegede hurtigt, at problemet var Speeds tanker om k忙rlighed 鈥� ikke den kvinde, han var forlovet med. Lincoln t忙nkte bagefter over, at hvis han havde forst氓et sin egen forvirring lige s氓 godt, som han forstod Speeds, ville han m氓ske have 鈥漵ejlet lige igennem鈥�.
Hvad kan vi l忙re af Lincolns forvirring over sin egen situation men klogskab til at l酶se sin vens lignende problemer? N氓r det g忙lder beslutninger, der kan have stor indflydelse p氓 os selv, er vi ofte for fikserede p氓 vores egen id茅 eller i vores f酶lelsers vold, og kan derfor ikke se alternativer. Ved at vurdere situationen p氓 afstand som en udenforst氓ende har vi bedre mulighed for at se det overordnede billede, og dette nye perspektiv hj忙lper os med at overvinde kognitive bias, der p氓virker beslutninger. Bekr忙ftelsesbias er en af disse.
Bekr忙ftelsesbias betyder folks tendens til at s酶ge efter, fortolke, favorisere og huske oplysninger p氓 en m氓de, der bekr忙fter eller underst酶tter tidligere overbevisninger eller v忙rdier. Det er is忙r genstridigt, hvis beslutningstageren har en intens f酶lelsesm忙ssig tilknytning til id茅erne, som resulterer i overmod. Iv忙rks忙ttere udviser ofte en st忙rk bekr忙ftelsesbias. Et eksempel: Selvom mere end 60 procent af sm氓 virksomheder lukker inden for fem 氓r, er n忙sten alle iv忙rks忙ttere overbeviste om, at deres forretningsmodel bliver et f忙nomen. N氓r de pr忙senteres for statistikken, overbeviser deres fascination af opstartsid茅en dem om, at statistikken ikke g忙lder for dem.
Bekr忙ftelsesbias kan koste virksomheder en formue eller endda f氓 succesrige virksomheder til at g氓 i glemmebogen. Tilbage i 00鈥檈rne var BlackBerry en af de mest popul忙re smartphones og tegnede sig for n忙sten halvdelen af det amerikanske smartphone-marked.
BlackBerrys grundl忙gger og administrerende direkt酶r, Mike Lazaridis, var fanget i sin egen bekr忙ftelsesbias og overmod i forhold til Apples iPhone og touchsk忙rmens popularitet. Lazaridis fokuserede udelukkende p氓 de millioner af eksisterende brugeres begejstring for et QWERTYtastatur og s氓 bort fra, at milliarder af brugere klart foretrak en touchsk忙rm, idet han troede, at Black- Berry ville genvinde sin popularitet. P氓 grund af hans faste, men forudindtagede holdninger forblev BlackBerrys design n忙sten u忙ndret, indtil det var for sent 鈥� i 2014 var BlackBerrys markedsandel allerede faldet til under en procent.
I situationer som den, BlackBerry stod overfor, kan distancering give en n酶gtern vurdering af den aktuelle situation og reducere p氓virkningen af bias. Et eksperiment med 116 italienske stiftere af nystartede virksomheder giver indsigt i, hvordan distancering fungerer. Stifterne blev tilf忙ldigt fordelt i hhv. en gruppe med videnskabelig t忙nkning, hvor de blev instrueret i at betragte deres id茅er og strategier som modbeviselige hypoteser (en m氓de at indf酶re distancering p氓), og en kontrolgruppe med konventionel tr忙ning. I det f酶lgende 氓r havde kontrolgruppen en tendens til at holde sig til de oprindelige strategier og produkter. Til geng忙ld gik gruppen med videnskabelig t忙nkning mere end to gange over til en ny forretningsmodel og opn氓ede en indtjening, der var mere end fire gange s氓 h酶j.
Lad os slutte af med en historie om Intel, der illustrerer, hvordan distancering bidrog til at omdanne firmaet til verdens st酶rste halvlederproducent. Intel var verdens eneste leverand酶r af hukommelse indtil 1970'erne, men begyndte at tabe penge p氓 hukommelsesmarkedet som f酶lge af den h氓rde konkurrence fra japanske virksomheder i 1980'erne. I mellemtiden udviklede Intel den mikroprocessor, som IBM anvendte til sin nye personlige computer, hvilket var en lovende mulighed. Som opfinderen af de hukommelser, der var i brug p氓 dav忙rende tidspunkt, gjorde den f酶lelsesm忙ssige tilknytning det sv忙rt at opgive produktionen af hukommelse.
Som f酶lge heraf var der l酶bende interne dr酶ftelser og overvejelser om, hvordan man kunne g酶re comeback p氓 hukommelsesmarkedet, selvom der var flere og flere tegn p氓, at Intel ikke var i stand til at vende nedgangen. En dag fik formand Andy Grove en id茅, s氓 han spurgte den administrerende direkt酶r, Gordon Moore: 鈥滺vis vi blev smidt ud, og bestyrelsen indsatte en ny direkt酶r, hvad tror du s氓, han ville g酶re?鈥� Moore svarede: 鈥滺an ville droppe hukommelsesmarkedet.鈥� Andy Grove: 鈥漇kal vi to s氓 ikke g氓 ud ad d酶ren, komme ind igen og g酶re det selv?鈥� Efter denne samtale besluttede Intel at opgive produktionen af hukommelse og fokusere p氓 mikroprocessorer, og dermed blev virksomheden en af de mest succesrige i verden 鈥� hvis du havde investeret 1.000 dollars i Intel i 1985, efter at de havde droppet hukommelse, ville din investering have v忙ret 47.000 dollars v忙rd i 2012.
N忙ste gang du synes, at det er sv忙rt at tage en beslutning, s氓 overvej at tage afstand. Det er et enkelt, men effektivt v忙rkt酶j til beslutningstagning. Det l酶ser ikke automatisk dit problem, men det hj忙lper dig med at se det overordnede billede og 酶ge din chance for at tr忙ffe en klog beslutning. God forn酶jelse med dette v忙rkt酶j.
Kronikken er bragt i Jysk Fynske Medier i Erhverv+ torsdag den 13. oktober 2022.